1

采购内容

海曙区国资国企“提质增效”中长期改革发展规划

2

单位及数量

1项

3

交付或者实施的时间和地点

详见本章内容。

4

需实现的功能或者目标

详见本章内容。

5

执行的国家相关标准、行业标准、地方标准或者其它标准、规范

执行的国家相关标准、行业标准、地方标准或者其它标准、规范（如有）。

6

技术规格要求

详见本章内容。

7

物理特性要求

详见本章内容。

8

质量、安全要求

/

9

服务标准、期限、效率

详见本章内容。

10

验收标准

采购人根据招标文件要求和投标文件、合同要求进行验收。

11

现场踏勘

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12

演示时间及地点

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13

样品要求

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14

本项目的核心产品

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序号

工作模块

主要内容

交付成果

1

区财政经营情况分析

1） 收集和分析宁波市海曙区“十三五”期间的主要财务报告，以及项目投资和经营报告。

2）通过访谈、调研和资料分析等方式收集整理未来五年宁波市海曙区主要项目立项情况和投资计划。

3）对区历史财政经营情况和未来项目进行初步分析判断。

《海曙区财政经营报告》

2

外部国有资产政策分析

1）对国家、省、市各级对国有企业和国有资产的投融资政策进行分析梳理。

2）通过访谈、对标等方法对国有资产投资管理企业的融资渠道、成本、资产负债要求、投融资要求等信息进行整理和分析。

《国有资产投融资政策分析》

3

财务模型搭建

1）结合内外部分析结果，归纳财务模型的主要假设并提出初步建议。

2）建立宁波市海曙区的财务测算模型，包括不同情境下(悲观、中性、乐观)的利润表、资产负债表、主要项目投资和收益测算、主要融资渠道和成本测算、整体投资回报情况测算。

《海曙区投融资财务测算》

序号

工作模块

主要内容

交付成果

1

外部环境分析和领先实践和案例调研

1）国家层面、浙江省、宁波市及海曙区层面的未来五年规划、国企改革和国有资产政策研究。

2）宏观经济发展趋势分析，政府投资热点扫描。

3）识别外部政策和经济环境对国资中心发展的要求，明确国资中心的机遇与挑战。

4）深度调研其他省市国有资产管理平台领先实践的具体案例，分析海曙区国资中心现状与领先实践之间的差距。

《外部宏观环境分析及国资中心领先实践报告》

2

国资及下属企业内部分析

1）与国资中心及下属企业及管理层开展内部访谈，了解内部管理现状;收集查阅内部流程制度等管理资料，熟悉现有管理方针与措施。

2）对国资中心及下属企业的业务经营情况、业务布局进行分析

3）梳理关键海曙区国资中心资产及战略资源，分析现有核心能力分析。

《国资中心内部经营及能力分析》

3

国资中心战略目标规划

1）基于国资委及国资中心管理层的访谈，结合内外部分析，明确宁波市海曙区国资中心及下属企业短期、中期、长期战略愿景和发展目标(财务和非财务)，明确未来发展主线。

2）依据国资中心总体发展目标，制定下属企业未来五年战略愿景和发展目标。

《国资中心及国投、开投战略目标及愿景》

4

 国资中心发展战略规划和国投、开设高阶战略规划

1）基于国资中心整体战略定位与资源禀赋，理清未来发展的战略主线与业务开拓思路。

2）明确国资中心未来短期、中期、长期业务布局方案。

3）更新制定国投和开投两家下属企业的功能定位、主责主业、业务边界、辅业管理、发展策略及高阶业务模式。

《国资中心及国投、开投高阶战略规划》

5

财务测算与验证

1）结合区财务模型对国资中心及下属企业财务情况进行拆解和测算。

2）国资中心未来五年的发展目标、经济指标财务测算(年投资额、年收入及利润预测、资产负债率等)。

3）在业务战略的基础上对财务模型中项目投融资的主要假设进行进一步验证和修订。

《国资中心未来五年财务测算》

6

核心能力发展规划和管理体系高阶设计

1）分析国资中心整体及下属企业战略发展规划所需建立的市场化经营能力和管理体系。

2）分析目前存在的能力差距，提出能力获取的策略与路径。

3）探讨未来国资中心发展外部资源需求。

4）探讨现代化企业制度的建立，明确国资中心及下属公司的定位与权责划分，设计管控模式。

《能力及管理体系搭建》

7

战略实施路径规 划

1）规划未来5年以上国资中心及下属企业战略实施的路径。

2）最优的投资组合和年度计划。

3）融资渠道搭建和配比调整。

4）分阶段经营目标设定。

5）分阶段战略举措清单。

《战略实施高阶方案》

8

对战略规划动态调整

1）国资中心及下属企业战略实施的变化内容。

2）2021年末和2022年末各组织一次战略规划报告回顾分析。

3）2023年末、2024年末和2025年末至少参加一次采购人组织的研讨会（如采购人组织）。

/

序号

工作模块

主要内容

交付成果

1

工作计划

1）成立项目组，明确项目组人员架构、配置及其相应职能，并确定各业务流程关键人员。

2）获取项目初期调研所需资料，包括公司相关制度、业务流程现状、财务相关资料等。

3）查阅公司最新的组织架构、业务流程、规章制度等与内部控制相关的文件。

4）项目组就财务状况、关键业务流程及关键控制点进行讨论并修改，确认工作重点 ，提出关键资料清单。

5）项目组协调安排所涉及流程所有相关人员的访谈计划。

《检查计划与方案》和《关键资料清单》

2

现场工作

1） 了解两大集团公司2020年股权架构；

2） 了解两大集团公司2020年主要业务周期（包括收入，存货等）；

3） 获取两大集团公司2020年的财务报表及科目余额表；

4） 根据现场访谈，抽样测试，报表分析去发现两大集团公司财务会计处理不足之处；

5）现场形成专项财务检查发现。

《专项财务检查发现》

1）对两大集团公司相关内部制度进行审阅，并对计划阶段协商一致的关键业务流程和关键控制节点与相关业务人员进行访谈。

2）结合制度审阅及访谈结果，项目组关键控制点进行穿行测试，识别设计层面的内部控制缺陷。

3）项目组与公司相关人员讨论并确定缺陷整改方案和整改责任人，形成内控缺陷表。

《内控缺陷表》

3

汇报阶段

1）项目组根据专项检查发现及内控缺陷表编制专项财务检查报告、管理建议书及内控诊断报告。

2）项目总结及检查事项沟通会议。

《专项财务检查报告》、

《管理建议书》、

《内控诊断报告》

4

开展管控现状诊断，形成优化提升思路

1）基于承接区域战略规划和发展转型，通过调研访谈、资料研读、实践研究，开展国资中心对两大集团公司，两大集团公司对下属单位管控模式、管控条线、管控界面等诊断。

2）基于现状诊断结果，确立后续优化提升思路。

《一中心、两大集团公司管控现状调研报告》

5

选择恰当的管控模式，明确功能定位

1）基于战略、发展阶段与管理意愿等角度分析，设计国资中心及两大集团公司两级管控模式，并明确管控特征、目标及核心管控职能。

2）理清一中心两大集团公司之间对接关系， 体现业务特征及发展阶段，明确管控界面。

《管控模式设计》

6

完善现代化法人治理架构，推动现代化企业发展

1）构建科学治理结构，明确不同治理主体的权责。

2）加强科学的董事会、监事会建设，形成有效的科学的议事规则和运 行机制，支撑公司的战略决策。

3）形成个治理主体的评价机制，不断优化治理结构。

《管控权限表》

7

风控体系规划

协助两大集团公司就未来下属单位风控建设推进工作给出规划建议。

《两大集团公司的风控规划报告》

8

风控体系固化，设计监督检查机制，形成管理闭环

1）梳理并固化两大集团公司的风控体系；

2）两大集团公司设计符合自身定位的内控监督检查机制，使内控管理形成闭环机制，长效提升。

《两大集团公司风险控制手册》和《两大集团公司长效监督机制建议》